¿Qué es la gestión de la cartera de proyectos (PPM)?

Aunque el término gestión de la cartera de proyectos se puede usar para describir esencialmente cualquier estrategia de gestión de grupos de proyectos, una estrategia de PPM exitosa tiende a seguir cinco pasos establecidos. Estos pasos permiten que las organizaciones tomen la gama completa de proyectos potenciales a los que deseen dedicarse y luego la depuren hasta quedarse únicamente con aquellas opciones que cumplan los criterios de selección predefinidos según el ROI, la eficiencia, el riesgo, la alineación estratégica y otros factores.

En otras palabras, los cinco pasos de PPM ayudan a las empresas a establecer prioridades, a eliminar proyectos no rentables y a centrar su tiempo y recursos únicamente en los proyectos de mayor repercusión. También garantizan que todos los proyectos aprobados sean adecuados para la estrategia de la empresa y que la cartera esté correctamente equilibrada en términos de riesgo y resultados.

Teniendo esto en cuenta, los cinco pasos son los siguientes:

La gestión de la cartera de proyectos es una herramienta esencial para que los proyectos contribuyan positivamente al éxito de la empresa. Pero para lograrlo, es necesario definir la noción de éxito. Antes de comenzar con PPM, se deben describir claramente los objetivos estratégicos de la organización; asimismo se deben decidir las métricas para evaluar los proyectos. Los criterios de valoración pueden tomar muchas formas, pero generalmente se basan en objetivos financieros u otras métricas de puntuación tales como la alineación de estrategias, la viabilidad técnica o el atractivo de mercado.

Sin definiciones claras de éxito y valor, las empresas se ven obligadas a realizar selecciones de proyectos basadas en criterios menos concretos, lo que conduce a una cartera desequilibrada en cuanto a riesgos, incentivos o relevancia estratégica.

Una vez identificados los objetivos estratégicos y definidos el éxito y el valor, las organizaciones pueden comenzar a construir sobre esta base para crear carteras de proyectos.

Comienza por recopilar todos los proyectos potenciales, utilizando información extraída de los comentarios de los clientes, de los empleados, de los gerentes, la planificación estratégica y los requisitos de cumplimiento y normativos. A continuación, agrega proyectos actuales y en curso al inventario de proyectos, de modo que estos también se puedan evaluar para justificarlos o interrumpirlos. Recopila todos los datos de estos proyectos que permitan calificarlos según los criterios establecidos en el paso 1. Incluye estimaciones sobre las dependencias y los recursos necesarios para llevar cada proyecto considerado a término. No es necesario que estos números sean totalmente precisos en este momento; las aproximaciones de alto nivel son suficientes para identificar proyectos potenciales en esta etapa, entendiendo que más proyectos requerirán una validación más precisa antes de su ejecución.

El siguiente paso del proceso es determinar qué combinación de proyectos creará el mayor valor total posible para la cartera. Utilizando los criterios de valoración establecidos anteriormente, crea un gráfico para comparar y calificar los proyectos considerados. Las categorías se pueden establecer en función del valor financiero estimado u otras puntuaciones de valor. Organiza los proyectos en el gráfico por orden desde el valor más alto al más bajo.

Con todos los proyectos candidatos clasificados, comienza a asignar los recursos disponibles priorizando los proyectos de mayor valor. Cuando se agoten todos los recursos, elimina los proyectos que no tenían un valor lo suficientemente alto como para recibir recursos, creando una línea de corte y estableciendo provisionalmente qué proyectos se incluirán o no en la cartera. Esta cartera no es definitiva, después habrá que analizarla, revisarla y supervisarla. El paso de priorización de proyectos simplemente ayuda a establecer líneas de base y proporciona datos para, posteriormente, poder realizar una toma de decisiones informada.

Los primeros pasos en la gestión de la cartera de proyectos se basan en estimaciones de recursos y costes para crear una estimación abstracta y de alto nivel del valor y la rentabilidad de los proyectos. Pero a medida que nos aproximamos a la finalización de la cartera, estas estimaciones deben validarse. Trabaja con aquellos que ejecutan los proyectos y que pueden proporcionar cifras más concretas. Considera los posibles cuellos de botella, la disponibilidad de habilidades, las dependencias y cualquier otro factor que pueda tener un impacto en la viabilidad del proyecto.

Si bien siempre habrá variaciones imprevistas, mirar más de cerca y con más información la viabilidad de cada proyecto ayudará a garantizar que solo se incluyan en la cartera los proyectos con mayor probabilidad de éxito.

Una vez que la cartera propuesta se ha optimizado y acordado, y los proyectos individuales se han validado adecuadamente, el paso final es implementar la cartera. Inicia los proyectos y comienza a medir su rendimiento, supervisa el progreso de cada proyecto y gestiónalos de forma continua para asegurarte de que estén cumpliendo los objetivos establecidos.

La PMO y los gestores de proyecto deben colaborar estrechamente en este paso y ponerse de acuerdo con el gestor de la cartera para recopilar los datos de rendimiento relevantes, asignar y reasignar recursos, y programar e iniciar revisiones. Estas partes interesadas también deben estar preparadas y ser capaces de realizar cambios en la cartera y en los proyectos que la integran cuando sea necesario. Este paso final es continuo y se extiende durante toda la vida útil de la cartera.